在中国，水溶肥的发展前景是非常大的，同时国产的水溶肥目前同质化严重，产品竞争力太弱，那么我们怎样才能笑到最后或者发展壮大起来？毫无疑问，不能光拿产品说事，产品效果好，好不过进口的，产品价格低，低不过造假的。在水溶肥市场当中，只有一条路可走，那就是营销。营销离不开一支优秀的核心营销团队，那么如何来做呢？
第一，水溶肥企业应该用心去打造一个优秀的团队。很多人都在谈怎么去做市场，其实这个方向是不对的，市场是人去做的，如果你没有人，谈怎么去做市场都是扯淡。力争在最短的时间内打造出来一个优秀的团队。个人建议，首先要给团队一个具体的目标和规划。短期和长期的，是可行性的，不能是虚的，根本就够不到的。其次，要给员工最基本的生活保障，让他下市场不会斤斤计较自己的出差费用到底够不够开销，或者能节省出来多少。再次，最好不要在社会上一个一个的招聘，应该集中招聘，然后集中培训。
有一个朋友，在2010年的时候他公司招聘到了五个新业务，他竟然为这五个新业务培训了整整十天，中间还花钱请过一个专业的市场培训师和去参加过一次市场销售大课堂。最后这五个业务员中，有三个人中间离开了，但是离开的三个人中有一个又回到了公司。对于这次的业务员他花费的时间和资金都不少，但是他得到了对企业忠实的员工，其中两个后来成了企业的中间力量。单从招聘和培养员工这一块来看他是成功的。
其实，中小企业摆脱了创业期进入到发展期的时候就应该重点转向人才的培养和团队的打造上。并且企业的战略计划就应该稳步前进，不能再抱着创业期的心理做事。事实上很多中小农资企业都没有一个完善的人力部门，更不要谈一个完善的人才培养机制。没有这些，你想招来和留住人才几乎是不可能的事。三五个人开始的创业期你们有着共同的目标，你们在为自己干事，所以不管环境多么的恶劣你们都会坚持，并且努力，因为公司是你们的。但是你们招聘的员工却大不相同，首先他需要的是解决生活，其次，他需要的是个人发展空间以及以后的事业路线。如果这些都不能纳入你公司管理当中你怎么去留住人？很多人都说难道就没有什么都不要求，只想凭借着自己个人能力发展的人才吗？答案肯定是有，但是很遗憾，他的梦想没有在你那里，所以他也不会在你那里长留。做企业人事一般的员工（中高层空降除外）最大的忌讳就是妄想天上掉馅饼，企图招聘进来能人。还是那句话，凭什么？就和我们问员工凭什么他要求那么多一样，我们也得问问自己凭什么要求员工那么多？
最后关于人才的培养是一个长期并且持续的投入，不能抱着短期见效益的目的去做，否则得不偿失。企业应该着重建立起来一套完善的人才招聘和培训机制。应该把这个放到日程上去，不要说招聘人很难，培养人也很难，有的人培养出来了都跑了。其实这是自欺欺人的，因为你压根就没有把人才培养和管理这个东西弄好，否则他不会跑的，就算跑了也会出现朋友那个情况又跑回来。
人员培养（培养不是培训）是一个很大的课题，三两句话根本就说不清楚，我也不是搞人力的，所以只能点到为止。
第二：优化市场结构，合理规划市场，找准自己的重点市场，努力打造出来一个可复制的样板市场。
一个很伤人但是很现实的问题就是目前水溶肥企业根本不具备做全国市场的能力，不能全国开花的做市场。那么水溶肥企业要发展到底应该怎么去做，人员的问题解决了就剩下市场问题了。
毫无疑问，优化自己现有的市场，找一些基础比较好并且对自己公司产品容量比较大的市场作为重点市场去开发，努力的摸索出来一个可行的可复制的模式然后复制向其他市场。因为资源有限所以很多水溶肥企业只能发展“以市场养市场（以市场养市场，主要是针对水溶肥中小企业资源不足的情况来讲的，就是说把一个市场做好，做到有利润了，再拿这个市场的利润去开拓另外一个市场，而不是说用这个市场上的利润去养这个市场，这样是没有保证的，同时也是很难开展的，如果你的实力不济那再缩小市场，一个大区不行，就一个省，一个省不行就一个重点市，总之你规划的重点市场必须具备不给你一分钱利润你也能有资本砸开的）”的路线。妄想一步登天，做开全国市场是徒劳的。
我有一个朋友曾经在一家企业做业务，后来他从哪家企业出来在自己的市场上大包了几家其他厂家的产品做。他底下只有七个客户，但是每年他除了开销以外他的收入是二十多万。他是怎么做的？其实我们想想就能知道，你这个路线基本上已经发展成了当地的一个代理商的模式，只是没有门店，自己也不投入，并且没有证件，挂着厂家业务的外衣。事实上现在这样做的业务员还有很多。这说明了一个问题，他们找到了自己的重心在那里，他们放弃了一个大的市场，捡起来几个重点客户，就有了更多的精力去维护客户，同时也有更多的精力去研究客户的市场并且做客户的销售指导和顾问。试问，如果厂家能做这么细会不会成功？不要告诉我不会成功，那是因为你没有这样做，如果你这样做了你失败了你得问问你自己当时是怎么去操作的，是踏踏实实的操作的还是抱着投机倒把的心理去做的？
这是一个很系统的东西，不要看着别人的闪亮点就拿过来模仿，其实你看的始终只是表面的，只有自己的才是最真实和可行的。当市场优化完了，找准重点市场了还得给自己制定一套完善的可行性的市场计划和目标。
这个计划和目标要分解成很多小的计划和目标。你的五年规划，三年规划，一年规划。
比如，你打算一年让你的产品在你的重点市场上覆盖率达到多少，然后你能投入的是多少资源。原则上讲，第一年主要是做一个区域内的品牌，找好自己的拳头产品冲击市场的量，达到自己产品的宣传效应，这一年很少会把利润计算在里面。也就是说第一年只有投入没有回报的。至于利润的来源就看你的第二年或者第三年的计划了。
企业里面有了规划和目标也好给自己的员工下达指标了，企业应该把员工的目标给具体化，这个具体化不能是你一个月做到多少量，提成是多少钱。你应该给员工合理的规划，比如在你的重点市场上，员工的规划应该是：第一个月调查清楚当地有多少批发商，有多少家零售商，当地做的好的产品，同类产品的大概容量等。那么这一个月你就得告诉你的员工，他的主要任务就是调查市场，不在于找客户，也就是说你得解决他的没有业绩的后顾之忧，你告诉他只要他调查清楚了就会有多少奖金。第二个月花五天的时间在公司把当地的市场做一个详细的分析，然后结合他的领导筛选出来那个经销商适合做自己区域内的战略伙伴，然后和他的领导一起制定一个详细的市场开展计划，这个月的重点就是找到准客户，也同样是没有量的要求的。然后第三个月市场推广，第四个月………………在这个过程中你还得给你的业务员传达一个信号那就是他不要着急，公司是有长远规划的，时间一到他的销售额就会急剧的增加，他的提成和分红就会是很多很多的。其实，很多企业业务员不出业绩公司里面的主管领导很着急，我告诉你们业务员比你更着急。你可能只是这一个地方没有出业绩，但是业务员如果没有业绩就直接关系着他自己的收入，他比你更想做出来业绩，赚到钱。所以企业还得学会去安慰和稳住业务员的急躁心理。企业都很急躁，那业务员就没得说了。
如果这些都做了，市场的开展就等于开始了，但是万里长征第一步，这只是开始，等着的还有更多更多的事情要做。但是有一点，首先企业如果把心态放正，然后方法找到了，目标制定了，那么就算做不好也不会走坏到那里去。
经常碰到的是很多水溶肥企业的朋友说的一句话：你说的那些我都知道，就是做了都做不好。其实还是那句话，做不好只能说明你只是看到了表面的东西，而内在的那些你没有知道是什么。一个企业必须要达到心口一致才可以，不然什么都白搭。说的和做的要一样，做的和心里想的要一样。作为一个企业必须先稳定住自己的心态，才可以稳住企业的发展，不然枉然。还有另外一句话就是：大道理都懂，就是做不到。呵呵，针对说这些话的人，我也不知道怎么说好。与其说了他听不下去还不如不说的好。